1、OKROKR目目标标管管理理 员工目标设定与沟通员工目标设定与沟通 汇报人： 时间：XX.XX O K R T A R G E T M A N A G E M E N T 目录 实施关键 K E Y T O I M P L E M E N T A T I O N 实施方法 I M P L E M E N T A T I O N M E T H O D 实施流程 I M P L E M E N T A T I O N P R O C E S S 基本内容 BASIC CONTENT 01 基本内容 BASIC CONTENT 主要目标 OKR的主要目标是明确公司和团队 的“目标”以及明确每个目标
2、达 成的可衡量的“关键结果” 确保工作 一本关于OKR的书将OKR定义为 “一个重要的思考框架与不断发展 的学科，旨在确保员工共同工作， 并集中精力做出可衡量的贡献。” 团队协调 OKR可以在整个组织中共享，这 样团队就可以在整个组织中明确 目标，帮助协调和集中精力 OKR OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法， 是一套明确和跟踪目标及其完 成情况的管理工具和方法 基 本 内 容 OKR由英特尔公司发明，并由约翰 杜尔将其大 众化，OKR与OKR工具被多个公司采用 发展历史 OKR与绩效考核分离，强调KR的量化而非O的 量化，并且 KR必须服从 O，
3、可以将KR看做达成 O的一系列手段 强调内容 OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结 果，再对结果进行量化，最后考核完成情况 OKR思路 OKR是一个指导性工具，主要目的不是考核某 个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前 的任务是什么 指导性工具 基 本 内 容 02 实施流程 I M P L E M E N TAT I O N P R O C E S S 设定设定 目标目标 从上至下，目标的设立顺序应该是公 司到部门到组到个人。个人自己想做 什么，和管理者想他做什么一般来说 是不会完全相同的 实施的关键流程 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些 让你不舒服的。员工通常每季度会制定4 到
4、6个目标，目标太多也会令人焦头烂额 目标有挑战 目标必须达成共识，目标必须是在管 理者与员工直接充分沟通后的共识。 没有达成共识的目标不能算作目标， 目标的设定以达成共识为终点 目标达成共识 从战略开始确定年度目标、季度目标， 目标务必是具体的、可衡量的，例如不 能笼统地说“我想让我的网站更好”， 而是要提出诸如“让网站速度加快30%” 目标可衡量 实 施 流 程 对于员工目标（O）即Objective，一般建议员工与部门领导共同协商设置目标（O）。一般将部门 目标进行分解到各岗位，各岗位员工根据部门Objective设定自己的Objective。 部门OKR设定首先要确定目标（O），目标（O
5、）的确定又需要有以往的数据作为基础，不 能拍脑袋来确定目标；如果没有数据，就需要我们开始积累。 实 施 流 程 目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全 年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经 过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。 明确KRs 当有了关键成果（期望的结果）后，就 要围绕这个具体的目标来分解任务了。 所以，每项关键成果就会派生出一系列 的任务，交给不同的同事负责。 推进执行 每个季度做回顾。到了季度末，员工需 要给自己的KRs的完成情况和完成质量 打分这个打分过程只需花费几分钟 时间，分数的范围在0到1分之间，而最 理想的得分是在0.6到0.7之间。
6、 定期回顾 实 施 流 程 03 实施关键 K E Y T O I M P L E M E N T A T I O N 制定者和执行者目标一致、团队和个人 的目标一致，OKR跟个人绩效没有关系。 目标必须一致 比如健身时设定锻炼目标，好的OKR 是“比如2021年的跑步时间比2020年 的跑步时间增加一倍”。 OKR必须可量化 OKR代表你到底要去哪里，而不是你 要去的地方具体在哪里。 OKR是努力的方向和目标 团队中的每个人都要写OKR，所有这 些OKR都会放在一个文档里。 OKR 首先是沟通工具 实 施 关 键 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。 一般来说，“最佳”的 OK
7、R分数在0.6-0.7之间，如果某 人只拿到1分，那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。 目标要有野心 通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快， 每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives） 不变，只允许调整关键成果（Key Results）。 及时调整OKR 通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需 要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。 时时跟进OKR 3 2 1 实 施 关 键 04 实施方法 I M P L E M E N TAT I O N M E T H O D 实 施 方 法 目标是设定一个
8、定性的时间内目标（通常 是一个季度）。关键的结果是由量化指标 形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时 是否达到了目标。 量化指标 在目标时期结束时，要特别注意对每个目 标的每个关键结果进行评估。不同的人对 有目标的期望是不同的。谷歌和Uber建议 每个季度员工应该实现约70%的“OKR”， 这是每个季度的关键业绩数据，而Zynga则 希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。 评估关键结果 在全面展开工作时，OKR就存在于公司、团 队和个人层面上了。大多数目标通常是由 管理层定义的，但有些目标是自下而上的， 而不是为了增加团队的积极性。 管理层定义目标 感谢感谢您您的的观观看看 员工目标设定与沟通员工目标设定与沟通 汇报人： 时间：XX.XX O K R T A R G E T M A N A G E M E N T
