1、管理的实践 经 典 管 理 学 书 籍 汇报人：XXX 作 者 介 绍 彼得德鲁克小传（1909-2005），管理学科开创者，他被尊为“大 师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多 个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影 响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。 1909年彼得德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克 福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移 居美国，终身以教书、著书和咨询为业。 在美国他曾担任由美国 银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、 克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管
2、理顾问。 为纪念其在管理领域的杰出贡献，克 莱蒙特大学的管理研究生院以他的名 字命名；为表彰他为非营利领域所带 来的巨大影响，国际慈善机构“救世 军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊 万婕琳布斯奖”。 他曾连续20年每月为华尔街日报 撰写专栏文章，一生在哈佛商业评 论上共发表38篇文章，至今无人打 破这项纪录。他著述颇丰，包括管 理的实践等几十本著作，以30余种文 字出版，总销售量超过600万册。 其中管理的实践奠定了他作为管理学科开创者的地位，而卓有成效的管 理者已成为全球管理者必读经典。 他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月 20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣
3、誉。 评 论 推 荐 全世界的管理者都应该感谢这个人， 因为他贡献了毕生的精力，来理清我 们社会中人的角色和组织机构的角色， 我认为彼得德鲁克比任何其他人都 更有效地做到了这一点。 管理的实践一书的出版使人们有可 能学会如何去管理。在这之前，管理 似乎只是少数天才能做的事，凡人是 无法做到的。我坐下来花了些工夫， 把管理变成了一门学科 本书出版后，不但在美国一炮走红，在全球各地也都非常成功，包括欧洲、拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。日本 人认为本书的观念奠定了他们经济成功和工业发展的基石。经典经得起时间考验，值得一读再读，常读常新。它帮你理 清思路，从任何新事变中发掘本质，找到历史渊源。 一
4、本优秀的著作就是一座挖不 尽的宝藏，可以陪伴人的终生。 这样的著作一旦诞生。就已经 独立于作者、独立于时代，属 于每个读者自己。这样的书是 永恒的、跨越时空的。 德鲁克先生对于管理领域的贡 献并不需要我们去做注释，但 是对于中国的管理者来说，他 的价值却难以估量。因为德鲁 克先生，管理可以变得卓有成 效；因为德鲁克先生。管理者 释放了自己的价值。 原 文 摘 抄 要取得经济绩效，就必须有一家企业。 因此，管理的第二种职能是利用人力 和物质资源造就一家能创造经济价值 的企业。具体地讲，这就是管理管理 者的职能。 企业绝不能成为一个机械的资源汇集 体。利用资源组成一家企业，若仅仅 将资源按逻辑顺序
5、汇集在一起，然后 打开资本的开关 根据定义，企业必须能够生产出比这 家企业所拥有的资源更多更好的物质 产品。它必须是一个真正的整体；大 于或者至少不等于它的所有部分的总 和，它的产出大于所有投入的总和。 如19世纪经济学家所笃信的那样是不 够的。它需要资源的嬗变。而这种变 化是不可能来自于诸如资本之类无生 命的资源的。它需要管理。 人们也清楚，能够增大的资源只能是人力资源，所有 其他的资源都受机械法则的制约。人们可以更好地利 用这些资源，或者较差地利用这些资源，但是这些资 源绝不会产生出比投入的总量更大的产出 在人类所有能够运用的资源 中，只有人才能成长和发展。 只有中世纪伟大的政论作家 约翰
6、福蒂斯丘爵士所谓的 “有意识的大众行为” 相反，在将非人力资源汇集在一起的过程中，始终存 在着一个如何将由于摩擦等原因造成不可避免的产出 损耗控制在最低限度的问题 自由人的有指导的、目标一 致的、共同的努力才能 创造出一个真正的整体。的 确，自从柏拉图以来，“美 好社会”的定义就是能让整 体大于部分的总和 当我们谈到成长与发展时，隐含的意 思是人类可以决定自己的贡献是什么。 我们习惯上总是认定基层员工有别于 管理者只是听命行事，既没有责任， 也无法参与有关自己或他人工作的决 策。这表示在我们眼中，基层员工和 其他物质资源没有什么不同 这是很严重的误解。然而这种误解和 基层工作的定义无关，而是未
7、能看清 许多基层工作其实是具有管理性质的， 或是如果改为管理性质的工作，生产 力会更高。换句话说，只有管理管理 者，才能造就企业。 我们用来描述有效运作且具生产力的企业所需活动的各种名词，就足以证明前面的 说法是正确的。我们谈到“组织”企业的正式结构时，我们其实是指管理者和发挥 管理功能的组织；无论砖头水泥或基层员工在组织结构中都不占有任何地位。 读 书 笔 记 对于企业而言，管理层的首要职责是创造经济绩效，如果未能创造 经济成果就是管理的失败，不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需 要的产品和服务也是管理的失败，未能令交付于它的经济资源提高 或至少保持其创造财富的能力 企业是以盈利为目的的，运用
8、各种生产要素，向市场提供商品或服务的社会经济组织。其实不完全是这样。德鲁克认为，利润不 是企业的真正的目的，而是企业经营的限制性因素，利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因.而是检验企业效能的指标， 利润不是企业活动的原因，而是结果。企业的目的是创造顾客。由于此目的确定了企业的基本功能是营销和创新。营销是企业有 别于其他组织的独特功能。 管理者不同于企业中的其他人，他们 需要担负两项特殊的任务，第一项任 务是创造出大于各部分总和的真正整 体，创造出有生命力的实体，而且其 产出将大于所有投入资源的总和 管理者必须为工作建立衡量标准，并 把衡量标准的重心放在整个组织的绩 效上，同时也放在个人的工
9、作绩效上， 并协助个人达到绩效 理者从事组织工作。他要分析达成目 标所必须的活动、管理者他通过管理， 通过奖励措施和升迁政策，把负责不 同职务的人变成一个团队 管理者必须培养人才。管理者的管理 方式对下属的影响十分巨大。他可能 引导下属朝正确的方向发展，也可能 误导他们；可能激发也可能压抑他们 的潜能 图 书 简 介 管理的实践是第一部从实际执行层面立论的管理学书籍。第一部兼 顾管理现有企业和创新未来企业的著作。最棒的一本讲述“管理如 何能够复制”的著作。管理的实践的根本目的在于通过对管理 原则、责任和实践的研究，探索如何建立有效的管理机制和制度 而衡量一种管理制度是否有效的标准就在于该制度能
10、否将管理者个 人特征的影响降到最低。贯穿全书的三条主线：管理企业；管理管 理者；管理员工和工作 德鲁克的三个经典提问：我们的事业 是什么，我们的事业将是什么，我们 的事业究竟应该是什么。管理必须同 时需要考虑三个方面的问题 本书以“管理企业、管理管理者、管 理员工和工作”三项管理的任务，贯 穿整本书的主轴和精髓，并以八个关 键成果领域、三个经典的问句以及组 织的精神丰富其内涵 成果和绩效，这是企业存在的目的， 在企业内部共同工作的人所形成的组 织，外在社会。也就是企业的社会责 任 透过活动、决策与关系等三项分析， 深入管理的结构、最终的检验标准及 绩效，同时也说明了五种组织结构之 优缺点，与适用的大、中、小型企业 及其限制条件 第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张 雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创 新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造 巅峰绩效的组织。第五部分德鲁克描述了管理者及其 工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张 “责任”的重要性与必要性。我们的事业是什么？我 们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以 及企业的目标、成果与生产的原则 感 谢 您 的 观 看 经 典 管 理 学 书 籍 汇报人：XXX
