1、 1 人力资源开发与管理人力资源开发与管理 第一篇：第一篇：(1(1- -4 4 章章) )公共部门人力资源管理的性质和环境公共部门人力资源管理的性质和环境 1西奥多舒尔茨“人力资本理论之父”人力资本理论；贝克尔“人力资源的微观经济分析理论” 、丹尼森的“人力资源的经济统计分析理论” 2政府在人力资源开发与管理的过程中，必须确立以人为本的管理理念和战略指导原则 3公共部门人力资源规划与私人企业组织人力资源规划的根本区别在于公共利益 4人力资源的根本性质是能动性。人力资源的特征：生成过程的时代性与时间性、能动性、使用过程中的时效性、开发过程的持续性、闲置过程的消耗性、特殊的资本性、高增值性 5国
2、家各级立法机关、国家各级行政机关、运营经费全部来源于国家公共财政划拨，不以盈利为目的。公立医院、图书馆、科研机构，其运营经费部分来源于国家公共财政划拨，部分来源于为收回成本向服务者收取的费用。 6罗纳德克林格勒和约翰纳尔班迪认为，公共部门人力资源管理包括的主要职能有：人力资源规划、人力资源获取、人力资源开发、纪律与惩戒 7常规的人力资源管理部门：招募与任用部门、培训与发展部门、绩效考核部门、薪酬与福利部门、劳动关系部门 8现代国家公务员制度出现于 19 世纪中叶的英国 9首先提出政治与行政二分论的是伍德罗威尔逊 10政府具有两种天然的功能：政治的、行政的 11职业化程度很高的职业领域，从业人员
3、因知识而非权力获得很高的权威和公众的信任 12国家公务员制度的基本精神：功绩主义、法治主义、人才主义市场主义和竞争主义、分权主义精神 13国家公务员制度的运行机制：竞争机制、保障机制、激励机制、更新机制、监控机制 141978 年美国公务员改革法案 ；英国富尔顿报告启动了公务员制度的改革 15第二代中央领导集体干部“四化”指：革命化、专业化、年轻化、知识化 16党管干部是我国公务员管理的根本原则。 17. 2005.4.27中华人民共和国公务员法 18培训与发展部门起着组织发展专家的作用 19公务员与公共部门之间的法律关系的形成是法定的 20公务员具有的双重身份是指： “公民”和“公务员”公务
4、员没履行法定义务相应承担的法律或行政的责任：身份处分、行政处分、行政赔偿责任、刑事责任 2 21公共部门人力资源管理者基本知能人际关系知能、技术知能、组织经营知能、知识技能 22公务职务产生的类型：选任、委任、调任、聘任、考任 23人力资源管理：国家和各种组织为开发和促进本国、本组织人力资本的发展，对本国或本组织人力资源未来和现状进行的统计、规划、投资、培训、使用、保障、研究和发展等一系列组织、决策活动。 24公共部门：指在社会生活中相对于私营部门存在的，旨在提供公共产品和公共服务，以谋求公共利益和社会共同福利为目标的一套组织体系。(已考) 25公共生产力：指公共部门投入与产出之间的数量和成效
5、之比。 26人力资源开发：通过培训，提高组织成员的工作能力和工作绩效，以符合组织需要的人事管理活动。 27 公共部门人力资源规划是指公共部门根据一定时期组织发展战略需要， 在对外部环境和本部门人力资源需求状况进行分析预测的基础上，为确保组织对人力资源数量、质量和结构上的需求，制定本部门人力资源管理的行动方针的过程。 28国家公务员制度：一国公共组织依靠立法和规章制度的手段，以功绩制为中心原则，以官员稳定性、连续性和职业化为目标，通过专门的人事管理机构，对规定范围内的公务员的获得、任用、晋升、 工作福利、 考核激励、 纪律惩戒等方面进行管理而逐步形成和确立的公共组织人事管理制度。 29委任制：是
6、指任免机关或个人依照干部管理权限直接委派干部担任领导职务的一种任用形式。 30 政治中立是指在政府中工作的业务类公务员， 在执行公务的过程中应超然于政党政治和个人政治理念或价值观；不以拥有的行政权力偏袒某一政党、政治团体或利益集团，应以客观、公正、公平的态度和中立的能力尽忠职守，推动政府的各项政策，为公民服务；不受利益团体的影响，更不能图谋某个集团的利益，而应采取统一、一致的标准，执行法律；不介入派系或政治纷争，专心执行本职工作。 第二篇：第二篇：(5(5- -8 8 章章) )公共部门人力资源战略管理与资源配置公共部门人力资源战略管理与资源配置 120 世纪初，人力资源规划重点关注：生产工人
7、的配置；第二次世界大战后，关注组织对管理人才的需求；20 世纪六七十年代，关注：组织对人力资源的供需差距；20 世纪 80 年代，关注人员精简和管理者梯队 2影响组织人员需求的因素：整体经济环境、社会及政治压力、技术的改进、组织政策 3就业问题属于怒虎类问题 41923 年美国职位分类法颁布，标志着工作分析、职位评价制度在美国政府人事管理中广泛使用。 3 5人力资源市场决定人力资源流动的规模、质量和效益 6人口因素的变化是与人力资源战略关联度最高的问题来源 7人力资源需求预测是进行人力资源开发管理的基础 8职位分类以“事”为中心，事在人先；品位分类以“人”为中心，人在事先 9作为一种常规性工具
8、，工作分析在人力资源管理和整个组织管理系统中发挥基础性作用 10工作分析信息的搜集是整个工作分析过程中最关键的环节 11职位分析问卷以人为中心 12工作分析、职位评价的思想源于科学管理理论 13面谈法的缺点：所收集到的信息容易失真 14品位分类是以国家公共部门工作人员的职务或等级高低为依据的人员分类管理制度 15公务员考试录用的条件：必须具有中华人民共和国国籍、必县有良好的品行、曾被开除公职的人员不得录用 16笔试是最古老、最基本的人员甄选方法 17人员分类制度选择的原则：文化原则、传统原则、组织需求原型 18委任制是我国公务员领导职务任用中最为普遍的任用形式 19公务员职务分为领导职务和非领
9、导职务 20转任是我国公务员交流中最为常见的方式 21弹性化是聘任制的最大优点 22非领导职务层次在厅局级以下设置 23公务员考试录用应遵循的原则：公开原则、平等原则、竞争原则、择优原则 24人力资源战略的实施最关键的支持是：政策支持、资源配置 25. 外部人员共给需考虑的因素：人口因素、经济因素、政策因素 26公务员职业生涯开始时的培训是初任培训 27行为模拟测试有：文件筐处理、面谈模拟、分析模拟 28工作分析：是搜集与某一特定工作相关的信息，并进行证明和分析的过程。描述的是工作内容或职责、员工的任职资格要求、工作环境等信息，是编写职位说明书的基础。 29职位评价：也称工作评价，是指通过专门
10、的技术和程序，对职位进行比较，确定职位的相对价值差异。职位评价是薪酬等级设计的基础。 30 工作设计与再设计： 是指为了提高员工的生产力水平， 而对组织一系列工作职位上的工作内容、工作职责、工作关系等进行变革和设计。 31职位分类：在工作分析的基础上，依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件，区分若干具有不同特色的职位，并加以分类。 4 32趋势预测法：指根据过去组织对人员的需求状况，推测出组织未来的人员需求结构和数量的方法。 第三篇：第三篇：(9(9- -1313 章章) )公共部门人力资源的激励与开发公共部门人力资源的激励与开发 1绩效管理的重要环节是持续沟通 2以员工比较为基础的绩
11、效考核方法：强迫分布法、交替排序法、配对比较法 3职等薪酬制美国 4公共管理部门-判断型评估 5在公务员考核中加入“顾客”即公务员服务对象对该公务员的评价，并影响考核的结果，从而增强公务员的服务意识和对社会公众负责的精神，提高公众对公共部门公共服务的满意程度-绩效评估 6考核者由于自己有某种缺点，而无法看出被考核者也有同样的缺点，这是盲点误差；当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点，这种效应被称为光环效应 7绩效考核的内容：工作能力、工作态度、工作业绩 8以员工比较为基础的绩效考核方法有：交替排序法、配对比较法、强迫分布法 9确定关键绩效指标时应注意 SMART 原
12、则 10360 度考核法，又称为全方位全视角考核法，最早被英特尔公司提出并加以运用 11绩效考核的基本流程：准备、衡量绩效、绩效反馈面谈、制定绩效改进计划 12. 薪酬的基本功能：补偿功能、激励功能、调节功能 13股票薪酬是高级管理人员收入的主要来源 14休息日安排公职人员工作又不能安排补休的，需给付的报酬是不低于正常工资的 200%；法定休假日安排公职人员工作需给付的报酬是不低于正常工资的 300 15我国公共部门人力资源培训的最基本原则：理论联系实际的原则 16案例教学的难点和关键点是案例的编写 17 “提高分享计划”由米歇尔费恩于 1973 年提出 18津贴的浮动幅度一般在标准工资的 1
13、0-40 19职业发展的概念最早由施恩提出并系统阐述 20施恩提出的 5 种职业锚类型：技术型、创造型、管理型、自主与独立型、安全型 21国家公务员实行职务级别工资制 22级别工资主要体现公务员的实绩和资历 23公务员降职，是指由原来的职务调整到另一个职责更轻的职务，是由高的职务向低的职务的调 5 整；意味着公务员所处地位的降低、职权和责任范围的缩小、待遇的减少；让由于各种原因不胜任现职又不宜转任同级其他职务的公务员改任较低职务的任用行为 24福利与社会保险的根本区别：目标不同、享受条件不同、作用性质不同 25福利设置原则：福利水平要与国家的经济发展水平相适应、福利要与组织承受能力相适应、要正
14、确处理工资与福利的关系 26 “卧薪尝胆”危机激励 22外附激励方式：赞许、奖赏、童赛和考试、评定职称、加薪 27绩效考核 28关键绩效指标：是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标是针对对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的。 29360 度考核法，又称为全方位全视角考核法：从员工自己、上司、直接部属、同事甚至客户等各个角度来考核员工的方法 30盲点误差：考核者由于自己有某种缺点，而无法看出被考核者也有同样的缺点，这样造成了盲点误差； 31光环效应：当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点，这种效应被称为光环效应 32职业生涯：指一个人
15、一生从事工作经历的总称，特别包括其职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映个人在人生不同阶段行为的去向和态度、价值观。 33职业生涯阶梯与通路：一个人一生的职业生涯大致经过四个阶段，这些阶段构成了一个人的职业周期，即成长探索阶段、进入职业领域，早期职业确立阶段，职业发展中的持续阶段，衰退和离职阶段。 34员工培训与开发：组织为了使其员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度、和行为，提高其员工的绩效，增大员工对组织目标的贡献而做出的所有有计划的、有系统的各种努力。 35职业发展管理：指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人能
16、力、 潜质和个人终生职业计划的自我认知， 加强员工对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标。 36职业性向 37职业锚：指一个人在持续探索职业发展的过程中，若不得不进行职业选择，他无论如何不会放弃的某种职业中对他至关重要的价值观和需求。 38薪酬制度：为进行薪酬支付而建立的一套薪酬收入分配的规章制度、措施和所采用的各种分配形式的总和。 39 计件薪酬制： 是指根据工作者在规定时间内所完成的工作量来计算与支付报酬的一种薪酬形式。 6 40职务薪酬：是指根据职务的工作特点与工作价值来决定薪酬标准的一种薪酬制度。 41. 外在薪酬：指员工因完成某项
17、任务或工作而得到的组织给予的货币报酬和非货币报酬。 42股票薪酬模式：主要有高级管理人员股票期权、期股、虚拟股票、股票增值权、股票奖励、储蓄-股票参与计划、内部人收购。 第四篇：第四篇：(14(14 章章) )公共部门人力资源管理的发展与展望公共部门人力资源管理的发展与展望 1彼得.圣吉系统地发展了学习型组织的思想和理论 2学习型组织的五项修炼：自我精进；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考 学习型组织特征：通过学习来塑造创造力、强调共同愿景、领导者通常扮演协调者的角色团队类型：项目或跨功能团队；固定工作团队；功能性团队；网络化团队 3爱德华斯.戴明最早提出全面质量管理，全面质量管理
18、(TQM)的主要内容：要求以顾客对质量的期望和满意度为导向；明确组织服务的顾客群，界定顾客需要是 TQM 的起点；调动员工参与全面质量管理是 TQM 成功的基本保证；在工作中持续质量改进过程和实施步骤。 4CTQ 指关键质量 5康内尔大学-斯奈尔-衡量企业核心能力 4 指标：价值性、独特性、持续学习性、可扩展性 6团队建设中的人际互动法：通过团队成员之间高水平的了解、互动和沟通，增强成员在交往过程中的相互认识和彼此了解。 7团队任务引导法：通过强调员工技能对团队做出的贡献、认同员工的重要性等方式，激励员工在团队中的行为。 8.常规的人力资源管理部门包括：招募与任用部门、培训与发展部门、绩效考核
19、部门、薪酬与福利部门、劳动关系部门 9.公共部门与私营部门人力资源管理的异同：同：二者在管理环节的设计、具体管理事项以及一些管理技术上有诸多相似之处，在新公共管理运动推动下，公共部门倡导“师法企业” ，学习私营企业管理的一些精神和技术手段，强化管理主义，以提高公共部门人力资源管理的有效性，公共部门与私营企业的一些普遍性管理工作的主要职能是共同的。异：1）公共部门的重要任务是依照公共利益的要求，依靠宪法和法律授予的公共权力，对社会资源和价值进行权威性分配，并推行公共政策。 与私营企业相比， 公职人员作为公共权力的具体执掌者和行使者不仅应具有职位要求的技能和知识，而且必须具备较高的政策认知、执行能
20、力，严 格的职业操守等素养，需要对公民利益具有的充分理解力。2)公共部门人力资源管理的政治性要求与特征远远高于私营部门。 3)公共部门的管理活动在很大程度上缺乏像私营部门那样的自主性和独立性。4)公共部门组织与个人绩效的评价比私营部门更困难，更不易定量测量。 10.公共生产力的四方面内容 7 11 人力资源管理与发展促进公共部门生产力提高的意义： 公共部门人力资源管理与发展是公共生产力增长的“活水源头” 。1)公共部门的人力资源是促进公共生产力发展的第一要素；2)公共生产力目标决定了公共部门人力资源开发与管理的方向；3)公共部门人力资源的品德素质、行为能力与行为规范等是公共生产力水平提高的基础
21、、条件和手段；4)公共部门人力资源管理本身的投入产出效益也是直接反应组织牛卢力水平的重要内容之一： 5)公共部门人力资源的不断开发是公共生产力水平持续提高的源泉；6)公共部门人力资源自身的发展也是公共生产力提高的目的。 12人力资源管理者在促进组织变革和化解变革中出现的问题等方面发挥的重要作用。1)人力资源管理者通过对组织可持续发展的深度思考，使自己成为组织改革的积极影响者和推进者；2)人力资源管理者不仅自身是组织变革进程的重要推动者， 而且他们还通过多种途径， 取得所有组织成员对组织变革的认同；3)人力资源管理者帮助员工化解改革中面对的问题和困境，减少员工对变革的恐惧忧虑，变阻力为改革动力。
22、 13行政管理职业化倾向对现代国家公务员制度建立的理论意义：第一，要求公职人员的招募和选用采取以客观的资格条件为中心的择优录用制度， 按照公职人员的知识和技能水平获取、 发展行政管理者；第二，公职人员的知识、能力、技能和由此产生的工作成绩是其得以晋升并获得职业发展的基本路径；第三， “去政治化”和对职业精神的忠诚则应是国家公职人员职业伦理的基本要求；第四，以专业化的工作分析和职位划分体系，发挥公职人员的能力，达到人尽其才，应该是公职人员基本制度设计的基础；第五，发挥技术和管理专家在行政管理中的作用。 14 人力资源管理部门扮演的角色： 1)战略规划、 人事政策的制定者； 2)组织变革和创新的推
23、动者；3)人事管理的专家和研究者；4)促成组织业务完成的服务、支持者；5)组织员工的激励者；6)资源使用中的协调、监控和评价者。 15国家公务员制度的基本精神包括：功绩主义、法治主义、人才主义市场主义和竞争主义、分权主义精神 16国家公务员制度的运行机制包括：竞争机制、保障机制、激励机制、更新机制、监控机制 17公职人员的个人行为与公务行为的划分标准：1)公务员的行为以所属单位名义做出的，属公务行为；以自己名义做出的，则属个人行为；2)公务员的行为是在他自己的职责范围内做出的，属于公务行为；如果超出了职责范围，必须结合标准 1)和标准 3)综合认定；3)公务员的行为如果是执行公共组织的命令和委
24、托，不管组织的命令和委托是否越权，一概属于公务行为。 18公务员(公职人员)的法律关系：1)公务员法律关系的主体。二者形成了公务员员雇佣者-公共部门与公务员员两者之间的权利、义务关系。2)公务员法律关系的客体。包括公务员享有的消费性生活资料、人身、行为等，其中行政行为和公务员的行为，是公务员法律关系客体中的重要方面。3)公务员的公务职务关系。公务职务关系是公务员基于他的公务职务而与国家构成的权利、义务关系，它是使公民成为一个公务员的法律基础。4)公务员的双重身份，即“公民”和“公务员” 。 8 19公务员的法定基本权利：1)身份保障权 2)执行公务应有的职务权力和工作条件 3)政治权利 4)经
25、济权利 5)救济权利与监督权利 6)其他法定权利 20公共组织可以合法地剥夺公务员的言论自由的情况有：1)关系到公共组织保密的需要；2)影响和妨碍了组织正常的工作绩效；3)使公共组织的信任度受到了严重的损害；4)由于公务员所处的地位，他的言论应先过了公民言论的表达；5)影响了个人应承担的公共责任；6)毫无顾忌地表达对公共事务或政治事务的见解等。 21公共部门人力资源管理发展的特点和趋势：专家治理以及政府管理职业化：从消极的控制转为积极的管理：重视和强调人力资源发展；人力资源管理与新型组织的整合；公共部门人力资源管理的电子化；政府人力精简与小而能的政府：绩效管理的强调与重视；公务伦理责任的强调和
26、重视。 22以参与者为焦点的概念性方法：行业分析法；利益相关者回应法；解释性方法 23. 工作分析、职位评价的作用：招募合适人才；是人员评估的准则；是确定薪酬的主要依据；使人员培训开发有明确方向。 24工作分析的程序：确定工作分析的目标，也就是确定工作分析资料的用途；确定工作分析的执行者；选择有代表性的职位来进行分析；搜集工作分析所需的资料，这是工作分析的关键环节；让任职者及其直接上司认可所收集的资料；编写工作说明书和工作规范。 25人员分类管理的意义：有助于公共部门人力资源管理的简明、高效；有助于公共部门人力资源管理的规范化；有助于公共部门人员的自我激励和开发 26品位分类的特征：以“人”为
27、 中心；分类和分等相互交织；强调公务人员的综合管理能力；官位和等级职位可以分离 27人员招募的意义：补充新生力量；增加稳定性减少人员流失；降低培训开发费用；提高组织效率。 28人员招募的方式：刊登广告、学校招募、转业军人的安置、人才交流中心和职业介绍所、猎头公司、有现有职员介绍 29面试的问题与对策 30公务员考试录用应遵循的原则：公开原则、平等原则、竞争原则、择优原则 31绩效考核的作用：激励员工改进绩效；加强管理层与员工的沟通反馈；促进组织成员的发展； 制定感和改进人事决策 32 关键绩效指标及确定： 关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标是针对对
28、组织目标起到增值作用的工作产出来设定的。关键绩效指标的确定：(1)确定所需要评估的工作产出。(2)确定每一项工作产出的绩效指标和标准。 (3)给各项绩效指标赋予一定的权重。 (4)对绩效指标体系的评价。 33公务员绩效考核结果的用途：1)用于报酬的分配和调整；2)用于级别的调整；3)用于职务的变 9 动；4)作为员工选拔和培训的效标；5)用于奖惩；6)用于员工培训与发展的绩效改进计划 34以员工比较为基础的绩效考核方法有：交替排序法、配对比较法、强迫分布法绩效考核中常见的偏差及控制：从众心理：趋中误差；优先与近因误差；光环效应误差；刻板印象误差； 自我比较误差；盲点误差 35完善我国公务员考核
29、制度的对策： 1)提高公务员考核制度的法律地位。2)对公务员实行分类管理后，应针对综合管理类、专业技术类、行政执法类分别制定不同的考核标准，最好是每一个岗位都有与其相对应的考核标准，增强考核的针对性，为公务员考核提供科学的依据，以利于公务员考核制度建设。3)严格考核制度。建议考核委员会在年度考核时，应将平时考核的结果按相应比例纳入年度考核中， 引起考核者和被考核者对平时考核足够的重视， 同时降低年度考核时评价公务员的片面性。 4)尽量增加考核标准中定量的内容， 减少定性的内容。 5)按照管理权限， 实行分级考核。 36公共部门职业发展管理的意义：职业发展管理对于培养造就高素质的公职队伍，完善公
30、共部门人力资源管理具有重要意义。公共部门参与公职人员职业生涯发展计划的过程，是开发、发展人力资源这一现代管理观念的具体体现， 它强化了公共部门的培训目标； 公共部门参与公职人员职业生涯发展计划， 有助于使公职人员在组织环境中明确地认识自身的角色和努力的方向， 不断发展自己，提高自身的成就感；将公职人员职业生涯发展与人力资源规划结合起来，有助于人力资源的合理使用和合理流动，实现人与事的最佳组合，在完成组织目标的同时，使公务员个人获得事业的成就感， 最终形成组织利益与员工利益双赢的局面； 在公共部门职业生涯发展规划与人力资源管理活动的相互匹配过程中， 组织与个人不断调整各自的价值观， 有助于形成组
31、织和谐的文化氛围和良好的人际关系，形成团结的组织气氛。 37公共部门人力资源培训的必要性： 1)科技革命、信息社会与知识经济时代的到来，使公共部门人力资源面临着前所未有的挑战。 2)日益严峻的社会问题强化了公共管理者们接受培训的客观需要。3)行政改革与行政发展对公共部门人力资源的素质提出了严格的要求。4)从战略高度看，国家已将公共部门人力资源开发与培训纳入到整个社会、经济发展的长期规划之中。培训目标：1)培养公共部门跨世纪中高层员工的领导能力。 2)全方位培养员工的认知、 思维方法， 拓展其价值和理想、信念。3)培养员工学习知识的方法和分析问题、解决问题的能力逐步走向综合的素质教育。4)培养员
32、工积极竞争、进取的意识，同时培养员工在组织中合作精神。5)提高员工的生活水平和质量，培养健全的人格。6)培养员工学会思考自我职业生涯发展的计划，促进个人的发展和价值的实现。7)努力改进工作方式，提高公共部门的服务质量与工作绩效。 38公共部门人力资源培训的方式：学校培训；(2)部内培训；(3)部际培训；(4)交流培训； (5)工作培训；(6)选择培训 39公共部门人力资源培训的保障：公共部门人力资源培训作为一种系统的、浩繁的人力资源开发活动， 不仅需要一个有效的培训管理和教育机构体系， 而且要形成公共部门人力资源培训的保障支 10 持环境。主要有以下几个方面：(1)公共部门人力资源培训的制度设
33、计与法律保障。(2)公共部门人力资源培训经费来源和保障。(3)公共部门人力资源培训的组织保障。(4)培训者状况。(5)公共部门的支持与合作。 40薪酬的基本功能：补偿功能、激励功能、调节功能 41公共部门薪酬确定的基本原则： (1)与组织战略一致原则；(2)按劳付酬原则(3)比较 平衡原则；(4)同工同酬原则；(5)定期增薪原则；(6)法律保障原则 42职务薪酬的概念及特征：P231 是指根据职务的工作特点与工作价值来决定薪酬标准的一种薪酬制度。特征：(1)职务薪酬依据中工所担任的工作支付薪酬，较好地贯彻按劳付酬的原则，做到同工同酬。(2)根据职位评价的结果确定各类职务的相对价值，在一定程度上
34、排除了薪酬标准安排的主观性，比较公正，易于被员工接受。(3)薪酬与职务紧密挂钩，虽然有利于实现同工同酬，但不利于人员职位间的流动。 43. 结构薪酬制的四部分：基础薪酬、职务工资、工龄津贴；奖金 44宽带薪酬制的优点和缺点：P237 45公共部门员工的福利设置的原则：(1)福利水平要与国家的经济发展水平相适应；(2)福利要与组织的承受能力相适应；(3)要正确处理工资与福利的关系 46我国公职人员的福利与津贴制度存在的问题：a在一些公共部门，福利在公职人员劳动报酬中所占比重仍然过大； b 公务员的福利津贴缺乏透明性； c 不同部门公务员之间收入差距比较大。改革的方向： (1)将部分福利性补贴纳入
35、工资标准，实现公务员收入工资化、货币化；(2)逐步减少机关办福利的现象，实现福利制度的社会化、商品化；(3)整合、规范公职人员收入结构，实现公务员收入的阳光化、透明化。 47圣吉认为学习型组织的五项修炼：自我精进；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考 2学习型组织的基本特征：在对组织学习的认识上，是一种创造性学习。在维系组织运行的基础和精神上，是一种共同愿景。在组织结构安排上，是扁平型。在管理方式上，是自主管理。在组织文化上，强调团队的、合作的。在领导者角色和领导模式上，是一种仆从式的协调者。 48团队类型：项目或跨功能团队；固定工作团队；功能性团队；网络化团队 49工作团队在现代组织中的作用 50六西格玛管理法：该管理法试图突破全面质量管理存在的一些局限性；该方法关注六个方面的主题，构成了这项管理系统的目标和价值。六个方面的主题是：对顾客真正的关注、由数据和事实驱动管理、突出流程管理的核心作用、强化主动管理、无界限的合作、对完美的渴望，对失败的容忍， 不断获得创新的动力。 该方法将视野定位在五个相互关联的核心概念上， 即缺陷、 差异、关键质量、流程能力和六西格玛设计等，以此为中心点贯彻其主题思想。该方法的五个阶段是： 11 定义、测量、分析、改进、控制。 51基于能力的公共部门人力资源管理系统改进趋势 7、股票薪酬模式
