1、质量班组建设质量班组建设 汇报人： 时间：XX年XX月 班组建设：在班组里充分使用现场的管理工具， 把班组打造成规范化的最小组织单位。通过现场 管理工具运用，使班组的产量（P-Production）、 质量（Q-Quality）、成本（C-Cost）、交货期 （D-Delivery）、安全（S-Safety）、士气、劳动 情绪（MMorale）全面提升。 班组建设是指提升班组管理水平、班组员工和 班组整体素质能力，确保班组高效能的一系列 工作。班组建设就是通过导入方法、模式和工 具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个 持续改善过程。通过这个过程使班组成为规范、 高效的作业单元，最终带来企业安
2、全、质量、 成本、效率的改善或提升。 所谓企业班组建设，是指通过有效的手段和方 法，在班组内部进行班组文化建设、学习制度 及工作制度等的建设，最大限度的调动班组成 员生产的积极性、创造性，提高班组成员的生 产工作技能与综合素质的活动过程。 班组建设的核心内容是：以邓小平理论、“三个 代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展 观，坚持改革创新，不断完善加强班组建设管理 机制，坚持以落实岗位责任制为核心，以高效安 全完成各项生产(工作)指针(任务)为目标，以不断 提升班组管理水平和员工队伍素质为重点，增强 班组团队的学习能力、创新能力、实践能力，切 实加强企业基层组织基础管理，实现员工与企业 的
3、和谐发展、共同进步，为提高企业核心竞争力 打牢坚实的基础，推动企业又好又快发展。 传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长 权利小；精益生产体系（日企）中的班组长个人 的权力大，工厂厂长权利小。传统生产方式体系 企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须 及时请示。精益生产体系（日企）中的班组长自 己拿出方案，遇到问题必须独当一面。 传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂 长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系 （日企）中的班组长日本的班组长是生产计划命令下 达者同时也是执行人。精益生产体系（日企）中的班 组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布 局、人员安排；传统生产
4、方式体系企业中的班组长都 是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。 班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心 协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远 远不够的也是难以胜任的。企业要不断加强对班组建设与管理工作 的领导，树立“班组是我家，建设靠大家”的思想，提高组织者和 参与者对班组建设与管理工作重要性的认识，做到统一领导、分工 负责、归口管理、专业指导，将班组建设工作真正纳入企业行为， 把管理的触角深入到每一个班组，把责任细化到每一名员工，以此 来促进企业管理工作的进展，完善班组各项管理制度。 班组是企业管理中最基础的一级管理组织， 是企业组织生产经营
5、活动的基本单位，是 企业一切工作的立足点。全面加强班组建 设，实现班组管理的科学化、制度化、规 范化，是实现企业管理现代化的一项重要 工作。摆正班组建设与管理的位置。 选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的 班组长，工会小组长，制定各自的工作职责， 健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负 责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管 理体系。开展班组达标升级竞赛，引导班组岗 位“创新、创效、创优”，进而推进企业精细 化管理，使之成为推动企业基础管理上台阶、 生产经营持续发展的重要手段。建立必要的规 章制度，抓班组硬件建设。 班组工作要理顺各自关系，形成齐抓共管的 科学体系，在明确工作总目标的基础上，要 把各项工作任务逐步分解，落实到班组和个 人，从而调动全体职工的积极性和创造性， 促进企业各项任务目标的完成。同时，要建 立科学地考核机制，进一步明确和正确处理 好班组的责、权、利关系，以改变在分配问 题上平均主义的问题，调动职工的积极性， 提升班组生产经营管理水平。 感谢您的观看感谢您的观看 汇报人： 时间：XX年XX月
